【乐播报】乐高全球CEO:“每年我们都会戒骄戒躁,从头开始。”

发布者: nnrobot 类别: 乐高教育动态 评论: 0 文章日期:2017年4月1日

【乐播报】乐高全球CEO:“每年我们都会戒骄戒躁,从头开始。”

由新加坡 Egon Zehnder 公司 的 Wan May Ang和奥斯陆 Egon Zehnder 公司 的 Morten Tveit在比隆对Jørgen Knudstorp 进行采访。本文由乐高教育独家翻译整理,如需转载请注明信息来源。

 

乐高集团是一家享誉全球的玩具公司和知名品牌,83年来为孩子们带来了无数的乐趣和感动。公司由丹麦的一名木匠在大萧条时期创立,最初只是制造木制玩具,现已发展成为一家生产各种联锁式积木塑料搭建玩具的玩具公司。2004年至今担任公司首席执行官的 Jørgen Vig Knudstorp 向 THE FOCUS 谈论了这家家族企业的灵魂和他自己的个人历程。

 

1 THE FOCUS:过去十年中,在您的带领下乐高集团从濒临破产逐步发展成为全世界最成功的玩具公司之一,销售额和营业利润纷纷创下纪录。就在昨天,您的公司公布全球销售额同比增长15% (286 亿丹麦克朗)。您对此有何感想?

 

Jørgen VigKnudstorp:我感到非常骄傲,也非常荣幸。我认为没有多少 CEO 能让公司连续十年实现纯有机增长。但同时我也感到有些受宠若惊,我们的品牌在全球市场竟然有如此强的实力和吸引力。

 

2 您的秘诀是什么?

我认为这与“我们的立身之本”有关。对于什么是立身之本,很多公司的回答都是晦涩难懂。而乐高集团的答案非常简单。我们坚信游戏像食物、关爱和健康一样对于儿童的成长至关重要。所以,我们的目标就是制造一种能够稳固连接但又方便两岁孩子拆解的特殊玩具。我们将这一简单理念转化成了一个一体化的全球业务系统,并加以优化。

 

3 您如何抵制自满情绪,保持企业文化的活力?

每一年我们都会戒骄戒躁,抛弃一切沾沾自喜的思想,从新开始。我们会问自己:“如何才能让孩子们手中的乐高玩具变得更有趣?”答案就是不断地推陈出新。

 

当务之急是不断地改进我们的玩具。其中一种方法是降低对财务业绩的关注,而更多地关心员工的积极性和创造力,当然还有零售客户的感受。我们的产品在孩子们的心中处于什么位置?乐高积木在他们中间的口碑是怎样的?这引出了一个更广泛的问题:“我们的声誉怎样?我们是否是一家值得信赖的公司?”因为如果公众信任我们,孩子们就会将我们的产品推荐给其他小朋友,我们的员工会受到鼓舞,那么我们必然能够取得成功。我们就是通过思考这些问题来消除自满情绪,保持企业文化的活力。

 

4 在临危受命担任公司 CEO 的时候,您说乐高集团失去了自己的灵魂。那么到底失去的是什么,而您认为公司目前的灵魂又是什么呢?

这里面包含多种元素。其中一个我已经提到过,就是坚信游戏是儿童成长不可或缺的一部分。公司的一名企业主曾这样说:“我真正关心的是产品,还有孩子们的成长。”虽然我们需要赚钱,但乐高集团的目的不仅限于此。我们希望通过为孩子们提供精彩纷呈的游戏体验来改变他们的生活,并将这种美好的体验带给全世界的每一位小朋友。金钱对于人来说就像氧气一样,但是人活着绝对不是为了呼吸氧气,而是为了实现自己的理想。赚钱只是实现理想的必要途径。过去我们有一些十分虔诚的员工,他们对我们的理想坚信不疑,但也有一些现实主义者,将我们的工作视作纯粹的生意。我希望我们的员工能够集这两种品质于一身,既能帮助我们在市场中取得成功,又要彰显我们公司的精神、宗旨和活力。这就是我们公司的灵魂。

 

“我的工作就是我的生活。在家里有家人陪伴,在乐高也感觉像在家里一样,我在这里度过每一天。”

 

5 就是说您公司的灵魂反映了孩子们与生俱来的好奇心……

神经科学研究表明,孩子们天生充满好奇心、创造力和想象力,还有很多我们在成年之后会失去的东西。我们让孩子们学会一些必要技能,比如执行能力(如何管理自己和自己的资源)并建立空间意识。我们帮助他们学会系统、科学和结构化的思维方式。因此,谷歌创始人之一的拉里·佩奇说乐高积木是他见过的最重要的技术之一。通过利用简单材料构建物体,孩子们可以将右脑的创造、故事讲述和设计思维与左脑的科学结构和逻辑分析思维结合起来。我认为这就是公司灵魂的本源。

 

6 乐高集团的形象在过去十年间发生了哪些变化?

可以说发生了很大变化。我们过去被认为一无是处。竞争对手领先我们十年。但现在我们超越了他们。通过适当借鉴其他行业的经验,我们为这个行业设定了新的标杆。特别是全球化和数字化,从根本上改变了乐高集团的企业面貌。我们在品牌推广、产品、流程、运营和人事工作中采用一种高度全球化的方法,这让我们成为了北美和欧洲数一数二的信誉品牌。此外,责任感和可持续性也重塑了我们的形象,因为这从本质上与信誉相关。现在回想起来,我认为实际上是我们全球化和数字化的速度过慢才导致了我们当时举步维艰。而如今,我们的数字化和全球化程度在行业中遥遥领先。

 

7 数字化如何适应乐高集团重新将积木作为主打产品这一回归本源的策略?

一切工作仍将围绕积木展开。如果乐高集团将自己定义为一个纯数字化厂商,那么我们只不过是沧海一粟。但是如果我们以全新的方式将积木和数字化结合起来,将变得与众不同。

 

8 将肢体游戏和数字游戏相结合的方法过去也曾有人尝试过,但鲜有成功。是什么让您觉得能够成功呢?

关键问题是:未来的孩子们是否还会玩肢体游戏?我相信,他们肯定会。因为如果不动一动,大脑将会停止发育。孩子们不可能呆在学校里一动不动,因为大脑会让他们不由自主地动起来。而对于纯粹的数字游戏,我们知道现在最流行的在线游戏是一款人们可以使用乐高积木搭建模型的游戏。那么是否有一种方式可以将这两者有机地结合到一起呢?我认为有。600 年前古腾堡发明了活版印刷术,掀起了一场革命。如今进入了编程时代,其实编程与搭建乐高积木没什么不同。乐高集团正在努力开发一种开创性的系统,让人们感觉编程像在屏幕上搭建积木一样简单。

 

9 如何确保三大洲的 14,000 名员工对教育和游戏都能具有同样的热情?

随着我们公司不断开拓全球市场,我们面临着一项重大抉择:要么保持一个整体统一经营,要么划区而治。我们的选择是继续保持一个整体,因为我们与苹果和奥迪这些品牌一样,各个地区的产品基本相同。我们的目标不是成为最好的地方厂商,而是要成为领先的全球竞争者。这就是我们选择的基本战略,根据这一战略形成了我们全球一体化的组织模型。这要求所有管理者都要像 CEO 一样思考问题,因为他们需要掌控全局。不能只是各扫门前雪。应该清楚自己是整体的一部分。

 

10 您认为公司管理者应当具备哪些素质?

需要了解我们是一个具有高度相关性的工作体系。如果想要独立行事,在这个体系中将很难生存,因为你需要依赖他人,并且需要认识到这种相互依赖性并加以利用。需要重视协作。不仅要能够听取并整合他人的观点,还要能够自信地表达自己的立场。需要能够全面地考虑问题。对于已经适应其他体系的管理者而言,这会非常困难。

 

11 组织文化中的哪些部分是不能让步的?

那就是员工应当主动面对全球化带来的复杂性和相互依赖性。他们需要具有协作精神。需要团结一致。需要快速进步,与时俱进,因为这是我们公司的生存之本。最后,他们必须在日常工作生活中践行乐高文化和精神,这一点也非常重要。

 

12 多元化对于实现乐高集团的未来目标有何作用?

多元化之所以十分重要,有两个原因:第一,虽然我们将丹麦作为公司文化的根基,但同时我们要努力实现全球化。显然,如果你想要在其他国家获得成功,不了解其当地的文化和语言,不能看报或上网,那么你就需要多元化的劳动力。但是,要使这种一体化的体系富有凝聚力,你需要尊重职能的多元化,公平看待任何一种职能。瑞士国际管理发展学院(IMD) 的一位全球化教授曾和我说过:“任何领导层中最难实现的多元化就是性别多元化,如果你能在这方面取得成功,就能轻松应付其他各种多元化。”在过去三年中,我们努力实现性别多元化,取得了巨大进展。要使这种一体化的体系发挥作用,需要转换视角,这样才能实现协同合作。

 

“如果你是一个外来的CEO,而又不愿意倾听别人的想法,那么你将很快陷入麻烦当中。”

 

13 乐高集团毕竟是一家家族企业。家族企业通常会有一种很强的企业风气,即“家族凝聚力”,这会让外来 CEO 的工作步履维艰。您如何处理这一问题?

家族企业在某些方面有特殊的优势,例如价值宣言的真实性。因为每个人都知道企业主的呼声是最真实和最重要的。企业主的话更加真实可信。我经常和员工们说,我们公司的体制就像丹麦,虽然丹麦拥有据称是全世界最古老的君主制,但同时也设置了一个宪法选举产生的政府。国王和女王是所有者,而政府则可能不断变迁。

 

14 就这个比喻而言,君主和人民是否信任他们选举出来的政府呢?

拿我来说,我认为自己之所以能被选中出任这个职位,是因为我们的基本价值观不谋而合。我担当这个家族的代言人,有时候也会与他们一起讨论家族所有权的未来归属问题。我们之间是一种共生关系。我认为这是身为一个家族企业的CEO 需要具备的素质,因为家族成员并不是普通的股东,他们不一定重视传统的股东价值。真正重要的可能不是财务问题,而是其他较为隐性的东西。如果你是一个外来的CEO,而又不愿意倾听别人的想法,或者你说:“我读过企业管理方面的书籍,我不想受控股股东支配”,那么你将很快陷入麻烦当中。相反,如果你与企业主积极沟通或与他们共同制定目标,同时能够很好地代理公司业务,那么你们之间的互动将会非常顺利,并且你还能利用家族所有制的众多优势。

 

15 您之前谈到企业宗旨是乐高集团的一项核心资产。家族企业这种体制在其中发挥了多大作用?

我认为家族企业有一种独特的精神,例如我们的企业宗旨中就暗示了一种长远视角。拿我们来说,公司所有者在制定某些决策时始终愿意从长远考虑。他们的观点是:“如果我们认为什么东西对公司的长远发展有益,我们就会投资,因为我们认为这样做是正确的。”

 

此外,在家族企业中,尊重选举出来的管理团队同样十分重要。拿我来说,我是从一位家族成员Kjeld Kirk Kristiansen 手中接过的这个职位,可以说非常幸运。他没有争辩说自己在以后十年绝不会做错任何事,相反,他昨晚还给我打了电话,非常兴奋地说:“恭喜你取得的成绩。”当时我想:“这其实要归于你。是你造就了这一切。”

 

家族企业所有者还需要考虑:如何为引入的管理团队提供所需的空间,以便他们能够以最佳的方式来经营企业?这是一个很微妙的问题,我认为我们公司在这方面处理得十分到位。

 

16 您已担任 CEO 十年时间。您是如何保持积极性的?

之所以我能大部分时间保持积极性,是因为我一直这样想:“我应当在这个职位上有所作为。”粉丝和孩子们带给了我无数快乐的时光,而且我喜欢这样一个全球性的工作,因为可以见到各种具有不同文化背景的人们,比如可以到一个中国家庭中看看他们怎样玩乐高积木。这让我十分兴奋。精神、组织和领导方面的挑战非常大。但是我与公司所有者的关系很融洽。我绝不会浪费时间去想自己是否受到信任。我并没有感到别人不信任我。我感觉自己和所有上下级之间都非常真诚。最近我为我的管理团队招募了一些新成员和年轻人,来帮助我们进行日常管理。他们都来自于大型跨国公司,他们说:“我从没见过这样协作的管理团队。你们就像朋友一样亲切!”这有助于创造一个让人感觉十分舒适的日常工作环境。

 

17 在过去十年间您个人发生了哪些变化?

我认为自己通过这份工作获得了成长。初来乍到时我非常幼稚,对很多事情一无所知。没有想到这个工作竟然成为了我一生的选择。刚开始的时候,我只是想:“能挺过三年就很幸运了,不过我会学到很多东西,而且会弄明白自己的余生要做些什么。”而现在,这份工作完全成为了我的生活。并且为我赢得了名声。它影响了我的行为和兴趣。乐高集团就像我的家一样,我投入了自己全部的时间。不要跟我谈什么足球比赛或者高尔夫,因为除了工作外我没有别的爱好。而且我也没有时间。这份工作确实改变了我,因为我之前并没有想到自己在46 岁时会处于这个位置。

 

 

18 那下一个问题应该是:您当初认为自己 46 岁时会是什么样子?

(大笑)我有很多疯狂的梦想。小时候我想要成为一名宇航员,我曾经对家里人说:“要是我能成为第一个登上木星的人,即使永远回不来我也肯定会去!”后来我又想成为一名电影导演,因为我非常喜欢电影。30岁大学毕业后,我成为了一名大学教师。我喜欢学习、充满求知欲,而且喜欢教学。我的课总是人满为患,学生们争相提问。我仍然会收到他们当中一些人的来信,了解一些他们毕业后的职业发展。后来我选择了管理咨询工作,发现自己并不是一个分析师,而是一个领导者。所以我最终来到了乐高集团,因为我小时候就喜欢玩乐高积木,在这里我发现自己具有一名商业领袖的素质。如果你问我是怎样找到生活意义的,我只能说是机缘巧合。

 

19 听说您曾将丹麦哲学家 Søren Kierkegaard 的作品推荐给您的学生。您主要想让他们了解什么呢?

有很多东西。比如他有这样一个观点:当你认为自己还没有选择一条道路的时候,其实你已经选择了一条道路。我认为这个观点非常重要,不选择也是选择,我希望他们能清楚这一点。

 

Kierkegaard 还谈到人类发展的三个阶段:美学阶段、伦理阶段和宗教阶段。美学阶段并不是具有审美趣味,而是追求乐趣和逃避承诺。崇尚享乐、自我本位、以自我为中心。美学阶段之后是伦理阶段,即责任感,为家庭和社会工作,作出坚定承诺,并表现出一种自省的能力。宗教阶段是对于人生真谛的信仰和更高层次的感召,比如上帝。我认为,看待一个企业或者一个人时,可以借鉴一下Kierkegaard 的哲学,将其转化为四个维度:身体、社交、心理和精神。

 

20 这几个维度与商业领域有什么关系?您想要向您的学生传达些什么?

对于一个公司而言,身体对应的是Kierkegaard 所说的美学阶段:我们所有人身上都有这样一种轻率鲁莽的兽性,这在公司中指的就是财务业绩。社交维度在公司中指的是公司文化。就是企业文化所孕育的人际关系。我们彼此之间如何相处?我们是否相互信任?我们是否坦诚沟通?我们是否给彼此留有空间?这非常重要,因为公司就是我们的家,同事都是我们的朋友。这对应的是Kierkegaard 的伦理阶段。

 

心理维度在公司中指的是公司的能力。对于一个人来说,这指的是思维能力:“你对这些问题有什么看法?”最后,精神维度指的就是 Kierkegaard 所说的宗教阶段,即:“你们的信仰是什么?这是一个公司存在的意义。你们的方向是什么?你们如何审查自己的行动并担负责任?你们更高层次的感召是什么?”

这些维度存在于我们所有人当中,学商业的学生需要从多个维度来看待自己。如果他们只将自己看成一个财务人员,就不能算作一个完整的人,那么很难在事业上取得成功。

 

21 您谈到当年做出的选择成就了如今的您。您现在已经担任领导职务十年时间,在接下来的十年中您将作出哪些选择?

我认为我们的旅程将十分漫长,不过我们已经做好了长远规划。让乐高集团成为游戏界真正的全球领导者,同时集成并实现业务系统的完全数字化,以此来拓展乐高积木的用途,这就是我在接下来的十年当中要做的事情。

 


(由新加坡 Egon Zehnder 公司 的 Wan May Ang和奥斯陆 Egon Zehnder 公司 的 Morten Tveit在比隆对Jørgen Knudstorp 进行采访。)

 

 

Jørgen Vig Knudstorp

Jørgen Vig Knudstorp 1968 年出生于丹麦 Frederica,在奥尔胡斯大学学习经济学和东亚研究专业,后分别于英国和麻省理工学院获得 MBA 和 博士学位。1998 年他在 McKinsey 公司开始自己的职业生涯,三年后进入乐高集团战略部。2004 年,35 岁的他被任命为乐高公司 CEO。Knudstorp 谦逊幽默,当初在幼儿园做兼职工作时就学会了倾听孩子们的声音。如今他有四个孩子,两男两女,年龄从7 岁到 12 岁不等,他将他们称作“自己的私人市场调研团队”。

 

 

乐高集团

乐高集团由丹麦比伦德的一位木匠Ole Kirk Christiansen 于 1932 年创立,主要制造木制玩具。1958 年,乐高积木注册专利,无论孩子还是大人们,立即被深深吸引。经历了连续 70 年的成功神话之后,由于追逐电脑游戏的大潮,公司于2003 年濒临破产。集团创始人的孙子 Kjeld Kirk Kristiansen 于 2004 年主动让贤,任命 Jørgen Vig Knudstorp担任公司 CEO,他是乐高集团的第二位外来 CEO。在接下来的十年中,Knudstorp 重新聚焦公司的核心业务,即五颜六色的积木和这些积木创造的美妙世界,让公司很快回到了增长的轨道。目前,乐高集团已成为全球销量排名第二的玩具公司,2014 年公司制造了超过 600 亿块乐高积木。

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